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29年事例1 分析⑤ リーダーシップ

引き続きラストの設問5についてです。
設問文から事業承継の問題であることは明らかですが、
A社のどういった部分を承継していく必要があるのかがあいまいなままで思考を進めていくと
やや題意を外した解答となってしまうでしょう。
要はA社がこのままでは近いうちに失ってしまい、失ったことにより経営が成り立たない程の
大きなものは何かということをはっきりさせる必要があるということです。
それは、「共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職したA社」から類推して
残った戦友(専務などの経営陣)と社長自身でしょう。
つまり、リーダーシップがとれるマネジメント人財がいなくなるという問題が近い将来に生じるということ
を指摘する必要があるのです。

この問題はマナジメントレベルに焦点が当てられた問題であると考えられますが、
具体的にどの階層のマネジメント人材を育成又は獲得していかなければならないのでしょうか。
①トップマネジメント
②ミドルマネジメント
③ローアーマネジメント
の3つの視点で考えていきましょう。
①→長い間、社長が統率してきた会社であり、また、機能別組織ですから、自分の所属する部門のことはわかっていても経営全体を理解している人材はいなさそうです。社長が辞めるとトップマネジメントの弱さはA社の存族を脅かすような大きな問題となりそうです。対策としては、A社の経営の方向性も踏まえて、首都圏進出を担う子会社を設立して子会社の社長に大幅に権限委譲することが考えられます。
②→営業部門のトップが戦友の一人である専務ですから、専務がいなくなると、ミドルマネジメントも弱体化すること(社長が率いている総務部門も同じ)が予想されます。ただ、機能別組織ですから、営業部門の経験が豊富な人材に権限委譲することでミドルマネジメントの問題は比較的容易に解決されると予想されます。
③→この階層のマネジメントは実際のところどうなっているかは与件からははっきりしませんが、今後の全国展開を進める上での経営課題、つまり直営店舗運営、商品開発体制を現場で引っ張る人材の育成は必要不可欠であることは自明です。両方とも経験が無いのですから斬新な視点を持ったチャレンジ精神が求められるでしょう。
  
 以上の考察をまとめて、解答を作成してみました。
課題はリーダーシップをとれる人材の不足である。①機能別組織であり全社的視点で経営を行える人材の不足に対しては、首都圏進出を担う子会社を設立し子会社の社長に権限委譲を行い次代の社長を育成し、②各部門の経験豊富な社員を各部門長に抜擢し、③営業や新商品開発の体制構築を推進できる人材の育成が必要である。
 
 
 
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Author:りっちー
30代前半のサラリーマン&中小企業診断士です。

中小企業支援や中小企業診断士試験のことを中心に綴っていきます。


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